Je zou positief kunnen denken over een huurdersorganisatie die de betekenisvolle rol naar de achterban zo goed mogelijk invult. De dingen goed doen, daar zeggen veel huurdersorganisaties voor te gaan. De bemiddelende rol tussen huurder en verhuurder, gericht op technische- of overlastklachten, houdt heel wat besturen nog in de comfortzone. Huurdersorganisaties zien primaire taken van hun besturen vooral op dit terrein. Het los durven laten van deze taken voelt voor veel besturen als onveilig. Je maakt je als bestuurslid immers hard voor de individuele huurder die de grote corporatie als tegenstander heeft. Het gaat dus vooral om het ‘doen’. In de jaren dat ik werkzaam was bij een corporatie zag ik meer dan eens een strijd ontstaan tussen het gelijk van de corporatiemedewerker en het gelijk van een bestuurslid dat bemiddelde voor de achterban.

Gezien de huidige tijdgeest kun je  je afvragen of het wel de juiste insteek is om als huurdersorganisatie te focussen op de dingen goed doen. Ligt er voor een bestuur van een organisatie in een transformerende wereld nu geen andere prioriteit? Gevoed door steeds wijzigende wet- en regelgeving én als partner aan de gemeente- en corporatietafel, verdienen de huurders toch een compleet andere bestuurlijke focus dan de lekkende kraan die de corporatie niet zou repareren. In mijn optiek laten huurdersorganisaties kansen liggen door zich teveel op het vlak van uitvoering én de korte termijn te blijven begeven. Het kritische punt ligt naar mijn mening in het verschil tussen de dingen goed doen en de goede dingen doen. Door écht te gaan besturen en jezelf af te vragen of het bestuur met de goede dingen bezig is, ontstaat een compleet andere dynamiek.

Schaken op verschillende borden vraagt om specifieke kennis en vaardigheden. Enerzijds kennis om kritisch tegenspel te bieden in beleidsontwikkelingen bij de verhuurder, anderzijds vaardigheden om kordaat invloed uit te oefenen op zowel de huurders als de verhuurder. Pas dan neemt de kracht en zeggenschap van huurders toe op de manier zoals bedoeld is in de Woningwet 2015. We zijn er nog lang niet, zo durf ik wel te stellen. Uitgaande van het Pareto-principe richt 80% zich nog op de dingen goed doen en 20% zich op de goede dingen. Besturen die tot de 80% behoren worstelen zich krampachtig door dikke corporatiedossiers heen. Ze proberen met een klein bestuur grip te krijgen op de inhoud, zodat men advies kan uitbrengen op volkshuisvestelijke voornemens die met veel meer mensen tot stand zijn gekomen.

Ingegeven door controlematig gedrag voelen besturen zich vervolgens tekort schieten, ervaren ze kennisachterstand en duurt het niet lang meer of je hoort over de welbekende Calimero-effecten. De 20% besturen met focus op de goede dingen, weten dat ze alleen invloed uitoefenen op de hoofdlijnen. Ze hebben bijvoorbeeld de moed aan de corporatiebestuurder te vragen of ze beleidsdocumenten op één A4-tje kunnen ontvangen, zodat ze op basis daarvan advies uit kunnen brengen. Deze nieuwdenkers of verandermotoren zie ik met voldoende bagage uit de achterban, als graag geziene partner aan tafel bij de corporatie en de gemeente in lastige kwesties rondom prestatieafspraken. In mijn rol als trainer/coach voor besturen van huurdersorganisaties merk ik dat bij hen de scope breder is, men bewuster keuzes maakt een opvallend open blik zichtbaar is voor zelfontwikkeling. De resultaten hiervan zijn terug te zien in erkenning bij zowel de achterban als de professionals.

Waar deze succesvolle besturen in uitblinken? In alle activiteiten houden ze, met hun psychologisch contract in de hand, oog voor samenhang op strategisch niveau. Geprikkeld door samenwerking op strategisch niveau hebben deze besturen oog voor de samenhang van de harde en zachte factoren. Vanuit het langetermijndenken ontstaat een evenwicht dat waarde toevoegt aan volkshuisvestelijke activiteiten in een regio. Het evenwicht dat bijdraagt aan datgene waar huurdersorganisaties voor op de wereld zijn; de goede dingen doen.