30TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2014ACHTERGRONDVERKOOP ONDER VOOR-WAARDEN VRAAGT EENBREDE RISICOBEOORDELINGKoopgarant is een veel toegepast en duurzaamproduct dat corporaties kunnen inzettenwoningen op een verantwoorde wijze teverkopen aan mensen met lagere (midden)inkomens. De financi?le risico's van Koopgarantvoor de corporatie zijn al meerdere malen doorverschillende experts beoordeeld en acceptabelbevonden. Toch ontstaan er in de praktijkregelmatig twijfels en zorgen bij management,bestuur en toezichthouders.Ophetmomentdatfinanci?leverbintenissenmetkoperswordenaangegaan,verdienthet aanbevelingomperiodiekmetdekoperstecommuniceren(FotoWerryCrone/HollandseHoogte)31TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2014ACHTERGRONDDOOR REIN BAKKER, OPMAAT, ERIK VAN MARLE, NEDERLANDSADVIESBUREAU VOOR RISICOMANAGEMENTEen groep van 9 corporaties van verschillende omvang heeftdaarom samen met stichting OpMaat en het NederlandsAdviesbureau Risicomanagement de risico's vanKoopgarant beoordeeld en hiervoor een best practice ont-wikkeld. De risico's die samenhangen met de inzet vanKoopgarant zijn ge?nventariseerd en mogelijke beheersmaatregelenzijn uitgewerkt. Dit alles gerelateerd aan de strategie zoals we die veelbij corporaties tegenkomen. Elk product of dienst dat door een corpo-ratie wordt ingezet dient immers bij te dragen aan haar doelstellingen.DE WERKING VAN KOOPGARANTKoopgarant is de meest toegepaste vorm van Verkoop onderVoorwaarden. Het wordt sinds 2004 door stichting OpMaat in licentieuitgegeven aan woningcorporaties en vastgoedbeleggers verspreid overhet hele land. In de afgelopen jaren verkochten 170 licentiehouders ruim30.000 nieuwbouw- en voormalige huurwoningen met Koopgarant.De belangrijkste elementen van het Koopgarantmodel zijn:? de corporatie verstrekt een korting van 10 tot 33 procent op de vrije-marktwaarde;? waardestijging en waardedaling worden gedeeld tussen corporatieen eigenaar-bewoner;? de corporatie is verplicht om de woning binnen 3 maanden na aan-bieding terug te kopen.In tegenstelling tot reguliere verkoop, waarbij de woningcorporatieslechts betrokken is tot aan het moment van levering van de woning,zijn bij Koopgarant de corporatie en de koper ook na de verkoop nogaan elkaar verbonden. Zo behoudt de corporatie een aandeel in dewaardeontwikkeling en is zij verplicht om de woning na aanbiedingdoor de koper weer terug te kopen. De verdeling van de waardeontwik-keling tussen corporatie en koper is afhankelijk van de verstrekte kor-ting op de vrijemarktwaarde. De koper moet echter in alle gevallenvoor tenminste 50 procent in de waardeontwikkeling van de woningdelen wil er sprake zijn van een fiscale `eigen woning' conform art.3.111 Wet IB.De verhouding tussen de verstrekte korting op de marktwaarde en deverdeling van de waardeontwikkeling is voor woningcorporaties gere-geld in de zogenaamde fair value balans. Deze is door het ministerievan BZK vastgelegd in een circulaire en voor het laatst 2013 bevestigd(MG 2013-02). De fair value balans is opgesteld vanuit het perspectiefvan de koper1.RISICO'S VAN KOOPGARANTHet feit dat er na verkoop met Koopgarant een verbinding blijftbestaan tussen corporatie en koper brengt diverse risico's met zichmee. Belangrijke risicofactoren vanuit het economisch perspectief vande corporatie zijn2:? De prijsontwikkeling van de (verkochte) woningen? De ontwikkeling van de woonduur / de mutatie die bepalend is voorde terugkoopkans? De algemene prijsinflatie indien de corporatie kiest voor verhuurnadat ze de woning heeft teruggekochtVoor de juiste perceptie van deze risicofactoren dient men te beseffendat de corporatie na terugkoop van de woning diverse keuzemogelijk-heden heeft voor de toekomstige exploitatie. Afhankelijk van de (loka-le) woningmarkt en de eigen beleidsdoelstellingen op het moment vanterugkoop kan de corporatie kiezen voor:1. Een nieuwe verkoop met Koopgarant, met een nader te kiezen kor-tingspercentage2. Vrije verkoop tegen marktwaarde3. Het opnieuw in de verhuur nemen van de woning.Het feit dat de corporatie na terugkoop diverse alternatieve keuzesheeft, biedt kansen maar brengt ook specifieke risico's met zich mee.RISICOMANAGEMENT BIJ CORPORATIESBij corporaties is risicomanagement geen nieuw fenomeen en staat hetal langere tijd op de agenda van management, bestuur en toezichthou-32TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2014ders. Wel is het zo dat door de recente ontwikkelingen risicomanage-ment binnen de organisatie op een meer integrale wijze moet wordenaangepakt. Bij teveel corporaties is het risicomanagement nog een telosstaand proces en daarmee een doel op zichzelf.Een belangrijke factor waardoor de aandacht voor risicomanagementvaak wegebt, is het ontbreken van een expliciete koppeling tussenstrategie en de risico`s van een organisatie. Door deze ontbrekendekoppeling wordt risicomanagement een doel op zichzelf en boet het inaan relevantie. Ook is de kans groot dat het eerder als afleidend wordtervaren dan als een waardevol instrument dat bijdraagt aan de verbe-tering van de organisatie. Risico's zijn onlosmakelijk verbonden metde prestaties van een organisatie. Door de beheersing van deze risico'sdirect deel uit te laten maken van het prestatiemanagement van deorganisatie ontstaat een platform waarin uitgewerkte, realistische engeaccepteerde doelstellingen de basis vormen voor de interne agenda.Deze benadering biedt het management van organisaties houvast bijhet nemen van strategische beslissingen die bijdragen aan het grotegeheel. Er wordt focus aangebracht in de doelstellingen, succesfacto-ren en risico's.Strategie en risico's zijn geen agendapunten, ze zijn de agenda.DOELSTELLING EN AANPAK BEST PRACTICEMet de toegenomen belangstelling voor risicomanagement bij corpo-raties is ook de aandacht voor het management van de risico's die metKoopgarant samenhangen groter geworden. De best practice had danook als doel om inzicht te verkrijgen in de belangrijkste risico's en hoedeze binnen de eigen corporatie het beste beheerst kunnen worden.Voorafgaand aan de best practice was de verwachting dat risicopercep-tie en risicomanagement afhankelijk zouden kunnen zijn van deomvang van de corporatie. Om die reden werd een groep corporatiessamengesteld bestaande uit kleine, middelgrote en grote corporaties.Al deze corporaties beschikken over een portefeuille verkochteKoopgarantwoningen van significante omvang. Dat wil zeggen inabsolute omvang vari?rend van ruim honderd tot enkele duizendenwoningen en in relatieve zin betroffen het allemaal portefeuilles tergrootte van 4 procent of meer van de totale (huur)woningportefeuille.In een tweetal bijeenkomsten werd de Best Practice uitgewerkt.Daarbij zijn gezamenlijk de volgende stappen doorlopen:1. vaststellen doelstelling en toegevoegde waarde Koopgarant2. vaststellen bijdrage van Koopgarant aan doelstelling en strategievan corporaties3. inventariseren en prioriteren van risico's rondom Koopgarant4. verbinden van risico's verbonden aan Koopgarant met de doelstel-lingen en strategie van corporaties5. bepalen van het eigenaarschap van de individuele risico's6. het bespreken en uitwerken van beheersingsmaatregelenBEVINDINGENBij de bijeenkomsten bleek dat veel corporaties Koopgarant eenzijdig(alleen financieel) en door een beperkt aantal mensen binnen de orga-nisatie introduceren. Toezichthouders zijn pas na recente publicatiesvragen gaan stellen over de situaties in hun organisatie. Ook blijktkennis van Koopgarant vaak maar bij ??n persoon binnen de organisa-tie aanwezig te zijn en worden afspraken over de toepassing vanKoopgarant niet of nauwelijks vastgelegd.Tijdens de bijeenkomsten werden de risico's die samenhangen metKoopgarant ge?nventariseerd en gecategoriseerd naar aard van hetrisico (marktwerking, financi?n & toezicht, imago en interne organi-satie). Hieruit werden de zes belangrijkste risico's geselecteerd voornadere omschrijving en uitwerking van mogelijke beheersingsmaatre-gelen.BELANGRIJKSTE RISICO'SRisico EigenaarMarktwerkingM1 Als gevolg van waardedaling van de Koopgarant (KG)woningen bestaat de kans dat de doorgaans niet bij-zonder draagkrachtige koper blijft zitten met een rest-schuld met als gevolg negatieve impact op het imagovan de corporatie, onrust onder andere KG kopers,politieke drukWonen/VerkoopFinanci?le gezondheid en toezichthoudersF1 Als gevolg van een forse toename van het aantal terug-kopen bestaat de kans dat een acuut tekort aan liquidi-teit ontstaat met als gevolg dat de organisatie nietmeer aan haar verplichtingen kan voldoenFinanci?n/ControlF3 Als gevolg van een forse toename van het aantal terug-kopen, bestaat de kans dat de ratio's van de corporatieonder druk komen te staan (LTV, ICR, DSCR, solvabili-teit, dekkingsratio) met als gevolg Ingrijpen van CFV/WSWFinanci?n/ControlF4 Als gevolg van een te hoge concentratie KG woningenin relatie tot de balanspositie dan wel gebrek aan ken-nis/inzicht bij de toezichthouders bestaat de kans dathet WSW gaat ingrijpen/afbouwmaatregelen oplegtmet als gevolg dat de corporatie haar SVB niet meerkan uitvoeren, investeringen niet kan opbrengen, pro-jecten moet stopzettenFinanci?n/ControlImago en verwerkingI2 Als gevolg van registratie van de Koopgarantprijs inplaats van de getaxeerde marktprijs bij het Kadasterbestaat de kans dat de marktprijs van overige wonin-gen daalt waardoor de reputatie van de corporatieonder druk komt te staanVerkoopImago en verwerkingO1 Als gevolg van vertrek van ervaren personeel bestaatde kans dat kennis rondom KG de organisatie verlaat,met als gevolg dat fouten ontstaan en onbewust groterisico's genomen wordenVerkoopBEHEERSINGSMAATREGELENVoor elk van de zes risico's in bovenstaande tabel is de aard van hetrisico omschreven en is vervolgens een set van mogelijke beheersings-maatregelen uitgewerkt. Als voorbeeld is hierna het risico F1 uitge-werkt.Als gevolg van een forse toename van het aantal terugkopen bestaat de kansdat een acuut tekort aan liquiditeit ontstaat met als gevolg dat de organisatieniet meer aan haar verplichtingen kan voldoen.Waarom is dit een risico?Een corporatie die niet meer aan haar verplichtingen kan voldoen van-wege gebrek aan liquiditeit is eenvoudigweg failliet. Een groot eigenvermogen helpt hier nauwelijks bij. Met name kleine corporaties zijngevoeliger voor de effecten van fluctuaties in te te kopenKoopgarantwoningen. Ter nuancering moeten worden opgemerkt datde gemiddelde tijd dat mensen in een koophuis wonen 16 jaar is voorappartementen en 25 jaar voor eengezinswoningen (bron NVM 2010).Het versnelde en bovengemiddelde terugkopen vanACHTERGROND33TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2014Koopgarantwoningen vindt haar oorzaak in twee scenario's: bevol-kingskrimp in een bepaalde regio, of (meer waarschijnlijk) groteredoorstroming binnen de markt voor koophuizen zodat de terugge-kochte woningen waarschijnlijk ook weer op korte termijn weer te ver-kopen zijn.Het WSW spreekt in zijn eigen beoordelingsmodel (vraag 9) over eenhoog risico als verplichtingen uit Verkoop onder Voorwaarden meerdan 10 procent van het eigen vermogen (op basis van bedrijfswaarde)van de corporatie bedragen.Op welke wijze dient de corporatie dit risico te voorkomen dan wel degevolgen van dit risico te beperken?? Het beheersen van dit risico begint met het opnemen van de te ver-wachten terugkopen alsmede door te verkopen/verhuren woningenin de meerjarenprognose van de corporatie? Daarnaast is het inrichten van een gedegen informatievoorzieningbinnen de corporatie in de vorm van een liquiditeitsprognose en hetmonitoren van het aantal informatievragen gericht op de verkoopen terugkoop van Koopgarantwoningen een belangrijke voorwaar-de. Het is van belang dat de afdeling Wonen de afdeling Financi?nhierover adequaat informeert. Een gedegen interne informatie-uit-wisseling is van groot belang voor het exploiteren van Koopgarant? Bij het verkopen van Koopgarantwoningen dient de corporatie vol-doende buffercapaciteit aan te houden in de vorm van liquide ofsnel liquide te maken middelen dan wel ruimte in het borgingspla-fond bij het WSW om een piek in het aantal terugkopen op te kun-nen vangen. Er is geen algemene richtlijn voor een bedrag of per-centage te noemen als bufferkapitaal. Bij het bepalen van deomvang van het aan te houden bufferkapitaal moeten in elk geval devolgende zaken worden meegenomen:- In hoeverre kan de corporatie ingrijpen in haar kasstromen. Hetgaat daarbij om de mogelijkheid om de operationele en/of deinvesteringskasstroom te verlagen maar ook om de rekeningcou-rant faciliteit bij de bank;- Het verkooppotentieel van de woningen (met of zonder korting)na terugkoop;- De bevolkingssamenstelling in het werkgebied- Afhankelijkheid van werkgelegenheid van een beperkt aantal grotewerkgevers in het werkgebied- Achtervang door garantstellingen en borg? Binnen de best practice wordt afgeraden om de stille reserve (lees:de verstrekte korting) van een Koopgarantwoningonderdeel te latenuitmaken van het bufferkapitaal vanwege de onzekerheid van deuiteindelijke omvang van deze reserve? Wij raden aan om vanaf het moment dat de portefeuilleKoopgarantwoningen meer dan 2,5 procent van de totale portefeuil-le beslaat met het WSW in gesprek te gaan over garantstelling enborgingsplafond. Dit impliceert overigens dat het in de strategievan de corporatie moet passen om de teruggekochte woningen alssociale huurwoning te gaan exploiteren? Als de corporatie er in haar beleid voor heeft gekozen om de terugge-kochte woningen te gaan verkopen (met Koopgarant of in de vrije ver-koop), is het raadzaam om vooraf afspraken te maken met de bankover een kortlopende kredietfaciliteit, zodat de periode tussen terug-koop en doorverkoop zonder problemen overbrugd kan wordenBEVINDINGEN EN AANBEVELINGENDe voor deze best practice gekozen aanpak zou een veel bredere toe-passing moeten krijgen. Zowel de inzet van Koopgarant als de imple-mentatie en exploitatie van andere producten en diensten door eencorporatie om haar doelstellingen te realiseren verdient eenzelfde aan-pak. Zeker voor die innovaties waarvan redelijkerwijs verondersteltmag worden dat de kennis erover (nog) niet breed beschikbaar is. Indeze situaties kan onderhavige aanpak zeker een handvat bieden waar-mee op voorhand draagvlak maar zeker ook een bewuste afweging kanworden gemaakt door alle lagen in de organisatie.De lessen die corporaties uit hun ervaringen met Koopgarant trekken,zijn divers en hebben betrekking op verschillende thema's.Allereerst dient een corporatie te beseffen dat voor de meeste produc-ten of diensten die zij aanbiedt geldt dat deze gevolgen hebben voorhun klanten (kopers/eigenaar-bewoners), hun vastgoedpositie of hunfinanci?le positie. In het geval van Koopgarant treden gevolgen op alledrie de terreinen op. Dit brengt verantwoordelijkheden met zich meeop meerdere gebieden.E?n van de belangrijkste verantwoordelijkheden is die ten aanzien vande kopers. Op het moment dat financi?le verbintenissen met kopersworden aangegaan verdient het dan ook aanbeveling om periodiekmet de kopers te communiceren. Als is het alleen maar om beide par-tijen aan hun verbintenis te herinneren. Het vergelijk met een financi-eel product is hier te maken. Financi?le dienstverleners worden ookverplicht om de gebruikers ervan jaarlijks op de hoogte te stellen overde ontwikkelingen.De andere verantwoordelijkheden hebben betrekking op de gevolgenvoor de eigen organisatie. Zowel het belang van de kopers als hetbelang van een duurzame vastgoedstrategie behoren bij de pijlers vande corporatiestrategie. Als een product hierop ingrijpt zal het manage-ment hiervoor dan ook een zorgvuldige implementatie moeten uitvoe-ren waarbij alle stakeholders worden betrokken dan wel ge?nformeerd.Het is belangrijk om de RvC hierin tijdig mee te nemen. Immers, deincidenten van de afgelopen jaren hebben ons geleerd dat de RvC hetzich niet kan permitteren geen inzicht te hebben in de producten endiensten die de corporatie aanbiedt. Het moet de RvC duidelijk zijnwat de impact van Koopgarant is op de doelrealisatie, zowel op de kor-te als op de middellange termijn.Noten1 Tabel 1: aandeel Koopgarant koper in waarde ontwikkelingKorting Aandeel koper in waardeontwikkeling15% 77,5%20% 70%25% 62,5%30% 55%35% 50%40% 50%2 Koopgarant biedt perspectief, Bakker, Kronbichler en Kramer in Tijdschrift voorde Volkshuisvesting 2009-3, juni 2009, pp 21-25ACHTERGROND