34TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2014ACHTERGRONDDOOR RIK KOOLMA, RESEARCH FELLOW VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM,ADVISEUR VASTGOEDSTRATEGIE & PRESTATIESTURINGIn het artikel `Van lef en lof naar schade en schande'(Gerrichhauzen, Gruis, Koolma, & Schaar, 2014) hebben deauteurs de volgende zes casussen van falen bij woningcorpora-ties onderzocht:Tabel 1 Aard van falenWoonbron Rentree Rochdale Servatius WSG LaurentiusOnbeheers-bare verlie-zen opombouwvan ssRotterdamDubieuzegrondaan-kopen enwegenbouwVerliezen opvastgoed-transactiesvermeendfraduleusVerliezen opontwikke-ling cam-pusSnelleexpansie enverliezen opgrondaan-kopenProjectont-wikkelingte omvang-rijk, ver-meend frau-duleusDit zijn casussen die voor de meeste lezers bekend zijn, mede door deopenbare verhoren van de Parlementaire Enqu?te Woningcorporaties.De commissie heeft zich gebogen over de vraag wat er gebeurd is, hoehet heeft kunnen gebeuren en wie er voor verantwoordelijk gesteldkunnen worden. Onze vraag was anders. Zijn de gevallen van falen tebegrijpen met recente internationale literatuur over ontspoord leider-schap. In dit artikel gaan we daarmee een stap verder.VRAAGSTELLING ARTIKELWe willen dieper ingaan op enkele vragen:? Hoe gaat de ontsporing van leiders in zijn werk?? Wordt de ontsporing veroorzaakt door de leiders of door de omge-ving, of is het een samenspel tussen persoonlijkheid en omgeving?? Waarom bewegen intern toezichthouders mee met bestuurders dieontsporen?? Zijn er condities te cre?ren waarmee ontsporingen in de toekomst tevoorkomen zijn?ONTSPORING VAN LEIDERSHet is vast te stellen dat de bestuurders in de zes casussen beslissingengenomen en handelingen verricht hebben die de directe oorzaak vormvoor de fiasco's. Het gaat om de volgende typen van schadelijk gedrag(Gerrichhauzen et al., 2014):Tabel 2 Type schadelijk gedragWoonbron Rentree Rochdale Servatius WSG LaurentiusOntverant-woorde risi-co's, escala-tie van ver-liezen.Onverant-woorde risi-co's, ver-moeden vanfraude.Grote onno-dige verlie-zen optransacties.Verdenkingvan fraudeen zelfver-rijking.Onverant-woorde risi-co's metgrote verlie-zen totgevolg.Onverant-woorde risi-co's metgrote verlie-zen totgevolg.Onverant-woorde risi-co's en ver-denkingvan fraude.LEREN VANONTSPORENWelke conclusies zijn er te trekken uit een analyse van zes casussen van falen bij woningcorporaties?De literatuur biedt inzichten waarmee de kern van de problemen verder blootgelegd kan worden. Dezeverdieping legt de basis voor een bredere visie op remedies. Het gaat om de vraag of er condities tescheppen zijn waarmee falen in de toekomst voorkomen kan worden.35ACHTERGRONDTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2014CruiseschipenhoteldeSSRotterdamaandeKatendrechtsekadeaandeMaas,ooitaange-kochtenverbouwddoorcorporatieWoonbron,watlaterleiddetothetvertrekvandedirectievanWoonbron(FotoSakeElzinga/HollandseHoogte)36TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2014ACHTERGRONDIn de zes gevallen hebben de voormalige bestuurders de gevolgen vanhun beslissingen afgeschermd en regels met betrekking tot internebesluitvorming en interne en externe verantwoording overtreden. Alsmogelijk schadelijke gevolgen van beslissingen buiten beeld blijven, iser sprake van onvoldoende risicobesef. In de casussen gaat het echterniet om enkel een verkeerde inschatting van een risico. De gang naarde fiasco's bestrijkt in de casussen stuk voor stuk een langere periode,waarin de schadelijke gevolgen voor de bestuurders manifest worden,maar zij er door strategisch gebruik van informatie ervoor zorgen datze de fatale koers kunnen voortzetten.We zien hier enkele elementen die de literatuur benoemt bij de ont-sporing van leiders:? Het gaat niet om een enkele fout maar om een keten van beslissin-gen en een structurele tendens in het gedrag die tot schade leiden(Einarsen, Schanke Aasland, & Skogstad, 2007).? Een lang voortraject (Hunter, Tate, Dzieweczynski, & Cushenbery,2010), ook in gevallen waarin bestuurders zich inlaten met (boek-houd-)fraude (Schrand & Zechman, 2008).? Het verschijnsel dat topmanagers persoonspecifieke (investerings-)beslissingen nemen waarmee ze de risico's als het ware opzoekenstaat bekend onder de term managerial entrenchment (Shleifer &Vishny, 1989). Letterlijk betekent dit verschansen of ingraven; demanager kiest niet alleen voor een zeer riskant project of strategie,maar maakt zich vervolgens ook onmisbaar voor de goede afloop.Bestuurders die persoonlijk de risico's opzoeken en specifieke inves-teringsbeslissingen nemen zien we in alle zes de casussen.? Er is een verzameling begrippen die in de publieke opinie aange-duid wordt als tunnelvisie. Schadelijk voor organisaties is entrap-ment (Wilson & Zhang, 1997), waarbij men bij een verlieslatendproject de neergang tracht te keren door een nieuwe investeringente doen die de verliezen juist verder doen oplopen. In enkele casus-sen zien we een stapeling van verliezen en negatieve kasstromendoor te omvangrijk investeringsprogramma's. Dit zijn echter geenvoorbeelden van entrapment, aangezien een volgende investeringenniet bedoeld zijn om uit de hand gelopen voorgaande investeringente compenseren.? In de literatuur beschrijft men onder de term overreaching (Wilson,Hickson, & Miller, 1999) het verschijnsel dat bedrijven zich tengronde richten met een overambitieuze groeistrategie. Strikt geno-men voldoen de casussen Rentree, WSG en Laurentius echter nietaan de definitie van deze auteurs, die stellen dat het om een enkeleonomkeerbare beslissing zou moeten gaan. Overconfidence is eenbeter passend begrip, dat bovendien in alle casussen terug te vindenis. Het gaat om het in verhouding tot peers overschatten van deeigen vaardigheden, een verschijnsel dat vooral optreedt als de acti-viteiten nieuw zijn zoals bij het betreden van een nieuwe markt(Camerer & Lovallo, 1999). In alle casussen worden door zelfover-schatting grote missers gemaakt bij nieuwe nevenactiviteiten, zoalsgrondacquisitie, projectontwikkeling, wegenaanleg en de ombouwvan een schip tot een horecavoorziening en attractie.PERSOONLIJKHEID VERSUS OMGEVINGHet is de vraag of deze problemen alleen toe te schrijven zijn aan debestuurders in kwestie, of dat de omgeving de bestuurder verlokt omde weg naar een fiasco's in te slaan. Nogal gemakkelijk valt de termzonnekoning, een term die doorgaans suggereert dat bestuurders eennarcistische persoonlijkheidsstoornis hebben (Hobbelink, 2013). Hettoeschrijven van een dergelijke persoonlijkheidstoornis is bij onder-zoeken naar het gedrag van bestuurders wetenschappelijk aanvecht-baar (Pauw, 2014). Bovendien, de huidige versie van Diagnostic andStatistical Manual of Mental Disorder (DSM-V) onderkent narcismeniet meer als een op zichzelf staande stoornis, maar heeft deze onder-gebracht in een cluster (B) van deels overlappende stoornissen. Varizeen Funder (2006) stellen tegenover narcisme een tekortschietendeimpulscontrole of zelfbeheersing.Dit gebrek uit zich in het zoeken van sensatie, het nodeloos nemenvan risico's ten koste van hun omgeving, een blinde vlek voor degevolgen van het eigen handelen en een voortijdige behoefte aan belo-ning en erkenning. Er zijn persoonlijke verschillen in aanleg, maarzelfbeheersing is een leerbare vaardigheid, die men in opwindendeomstandigheden ook weer kan verliezen. Gezien de spreiding in per-soonlijkheden in de zes casussen is het niet erg waarschijnlijk dat wehet falen in het algemeen aan narcisme van bestuurders kunnen toe-schrijven. De drang tot het nemen van onverantwoorde risico's, aan-wezig in alle casussen, laat zich wel treffend en algemeen vatten meteen gebrek aan zelfbeheersing.Het nemen van grote risico is een eerste stap, het zich afsluiten voorinformatie over de schadelijke gevolgen van de genomen beslissingenis een tweede stap. Met deze tweede stap slaan bestuurders definitiefde weg naar falen in. In de omgang met informatie over de schadelijkegevolgen onderscheiden de leiderschapstijlen zich (Gerrichhauzen etal., 2014):Tabel 3 LeiderschapstijlenWoonbron Rentree Rochdale Servatius WSG LaurentiusCharis-matisch,eigengereidleider-schap#Dominant,eigengereidleiderschapDominant,eigengereidleider-schap#Dominant,eigengereidleiderschapEigengereidleiderschapEigengereidleiderschap# eigengereid leiderschap toegevoegd naar aanleiding van verhoren parlementaireenqu?te woningcorporatiesVoor de goede orde, leiderschap is hier het vervlochten maar obser-veerbare samenspel van de persoon van de leider, de volgers en deomstandigheden. Bij alle drie type leiderschapstijlen werkt in de extre-me vorm de informatie over de schadelijke gevolgen niet door in devervolgbeslissingen en het verdere gedrag van de leider. Dit gaat alsvolgt in zijn werk:? Charismatische leiders elimineren tegenspraak door, met bijval vanbewonderaars, tegensprekers neer te zetten in een frame van negati-viteit of als een gebrek aan loyaliteit (Tourish & Vatcha, 2005).? Dominante leiders intimideren waarschuwende tegensprekers enworden daarin vaak gesteund door meelopers (Whyte, 1998).? Eigengereide leiders trekken zich niets aan van waarschuwingen encorrigerende aanwijzingen uit hun omgeving. Ze gaan hun eigengang en negeren de tegenspraak.Tegenspraak (`voice') is juist het mechanisme dat een afglijdende orga-nisatie terug op het spoor kan brengen (Hirschman, 1970). Bij alle driede stijlen in de extreme vorm laten de bestuurders zich niet corrigerenen volharden ze in de schadelijke gang van zaken.Zoals gezegd is het de vraag of bestuurders vanuit zichzelf gedreven ofonder invloed van omstandigheden in omgeving vervallen tot de hier-voor beschreven vormen van schadelijk gedrag. Een eerste omstandig-heid is de stimulering van het maatschappelijk ondernemerschap37TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2014ACHTERGROND(Gerrichhauzen et al., 2014), waarbij oproepen tot het tonen van lefbon ton waren (Minister van VROM, 2003). In enkele casussen tredenbewindslieden persoonlijk op in de rol van aanjager van het maat-schappelijk ondernemerschap. In alle gevallen juichen gemeenten deondernemingslust van de bestuurders toe. De omgeving is aantoon-baar bevorderlijk geweest voor het falen van de bestuurders, precieszoals Padilla, Hogan en Kaiser (2007) verondersteld hebben.Daarmee verbonden is dat extern toezichthouders enige tijd toege-staan hebben dat de bestuurders verantwoordingsregels overtraden.Projecten voldeden niet aan de wet- en regelgeving, in het bijzonderdie voor de begrenzing van nevenactiviteiten (MG 2001-26).Bestuurders met verdiensten voor de volkshuisvesting werden vervol-gens met omzichtigheid behandeld, toen informatie over de schadelij-ke gevolgen beschikbaar kwam. In alle gevallen grepen de extern toe-zichthouders laat in (Gerrichhauzen et al., 2004):Tabel 4 Bevindingen extern toezichtWoonbron Rentree Rochdale Servatius WSG LaurentiusVroegtijdigetoestem-mingministerie.WSW facili-teerdeWoonbronen interve-nieerdetoen projectfinancieelontspoordbleekStart onder-zoek naaanvraagnevenacti-viteit (weg).Onjuistefinanci?leverantwoor-ding laatgesig-naleerdMinisterieliet zakenruim 4 jaarop belooptot ermedia-aan-dachtkwam.Weinigdoortasten-de handha-vingCFV signa-leerdevroegtijdig.Ministeriegrijpt naenige tijd inCFV signa-leerde nietof laat.WSW sig-naleerdewel maarbleef facili-terenCFV signa-leerde laat.WSW sig-naleerdeeerder maarbleef facili-terenEr is nog weinig literatuur over de interactie tussen bestuurders enextern toezichthouders. Wel is er uit gemodelleerde experimenten afte leiden, dat wanneer normovertreders niet door een externe regula-tor worden gecorrigeerd, dit statusverhogend uitwerkt (Heckathorn,1990). Te veronderstellen is dat het uitblijven van sancties op rege-lovertredingen een escalerend effect heeft op het gedrag van bestuur-ders.Een derde omstandigheid is het gemak waarmee de bestuurders hunschadelijke plannen tot uitvoer konden brengen. Er was voortdurendvrij geld beschikbaar uit de verkoop van sociale huurwoningen. Maarook kon via bedrijfsfinanciering lange tijd gebruik gemaakt worden vande faciliteiten van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw(Gerrichhauzen et al.). Langdurige vrije kasstromen (Mikkelson &Partch, 2002) en veel ruimte voor interne financiering (Degryse & Jong,2001) hebben een negatief effect op de rationaliteit van investeringsbe-slissingen. Effecten zijn overinvesteringen, misbruik van besluitvor-mingsbevoegdheden en vergroting van de informatieasymmetrie tenopzichte van toezichthouders (Degryse & Jong, 2001), precies de gedra-gingen die vallen onder de defintie van managerial entrenchment.Deze drie omstandigheden zijn bevordelijk geweest voor het falen inde casussen. De effecten van persoonlijkheid en omgevingsinvloedzijn moeilijk te scheiden. Dit kan hoogstens door denkexperimenten,zoals: `wat zouden andere bestuurders in dezelfde omstandigheidgedaan hebben en wat zou er gebeurd zijn als er sprake was geweestvan wetshandhaving en restricties aan de financiering?' Het is aanne-melijk dat het falen een gevolg is van een schadelijke wisselwerkingtussen persoonlijkheid, volgers en omgevingsinvloeden.MEEBEWEGENDE TOEZICHTHOUDERSEen belangrijke omstandigheid voor het falen is het zwakke optredenvan de toezichtraden. Ze bewogen mee met bestuurders die een scha-delijke koers inzetten en vervolgens doorzetten. In het overzicht is er??n toezichtraad die daadwerkelijk ingreep (Gerrichhauzen et al.,2014).Tabel 5 Bevindingen interne governanceWoonbron Rentree Rochdale Servatius WSG LaurentiusNiet ingrij-pen RvC.Initiatiefblijvend bijbestuurder.Geen plan-ning encontrol opproject ssRotterdam.RvT greepin nadatverliezenzichtbaarwerden.Onvol-doende kri-tische endoortastenRvC.Bestuurderzeer auto-noom bijprojectont-wikkeling.Onvol-doendeinterne con-trole.RvC had/gafgeen duide-lijke kaders.Bestuurderzeer auto-noom bijprojectont-wikkeling.Vraagtekensbij onafhan-kelijk-heiden functio-neren RvC.Bestuurderzeer auto-noom bijprojectont-wikkeling.Onvol-doendetegenspelvanuit RvC.Bestuurderzeer auto-noom bijproject-ont-wikkeling.De kern van het project is dat de toezichtraden niet eigenstandig eenoordeel velden over de beslissingen van de bestuurders, maar zich lie-ten be?nvloeden door loftuitingen van de omgeving over de bestuur-ders en hun plannen en activiteiten. In twee gevallen waarin adviesbu-reaus voor contra-expertise ingeschakeld werden, waren het niet detoezichtsraden die vanuit hun twijfel de vraagstelling voor het onder-zoek formuleerden. De adviezen legden daardoor niet de problemenbloot.In de literatuur worden toezichtsraden gezien als een zwakke discipli-nerende kracht (Jensen, 2000). Ze kunnen aanvullend zijn op de krach-ten van de afzetmarkt, de kapitaalmarkt en regulering. In sterk ge?n-stitutionaliseerde sectoren, private en (semi-publiek) heeft het toe-zicht de tendens om ceremonieel te worden (Meyer & Rowan, 2000),waarbij de effectiviteit en effici?ntie van de organisaties buiten beeldraakt en er ruimte ontstaat voor mythevorming, voor grootste verha-len in plaats van prestaties. Semi-private organisaties in het algemeenstaan minder bloot aan correctiemechanismen (Halsema, Februari,Kalleveen, & Terpstra, 2013).Woningcorporaties blijken weinig gevoelig voor de vraag-aanbodver-houdingen op de regionale woningmarkten (Koolma, 2008). Deinvloed van de kapitaalmarkt is afgezwakt door de intermediaire rolvan het WSW. De handhaving van wet- en regelgeving is zwak geweest(Algemene Rekenkamer, 2014). De Nederlandse sociale huursectorsteunt dus voornamelijk op het intern toezicht, dat weliswaar meergeprofessionaliseerd is dan in andere West-Europese landen (Jong &Moolen, 2014). De Jong en van der Moolen wijzen er op dat Nederlandzich ook onderscheid met de stichting als dominante rechtsvorm. Ditis bij uitstek een eigenaarloze vorm, die bij ondernemingen problema-tisch is (Jensen, 2000).Behalve de structuur is de cultuur, of preciezer, de interactie tussen toe-zichtraden en bestuurders van belang. De toezichtraden hebben zich opafstand gehouden en gaven tegelijkertijd de bestuurders vrijwel volleautonomie. Er lopen daarbij twee toezichtstijlen door elkaar. Ten eersteis dat de klassieke principaal agent relatie (Jensen & Meckling, 1976),waarbij de toezichthouder door beloningstelsels, prikkels en monito-38TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 201438ACHTERGRONDring zelfzuchtige managers in lijn brengt met de doelen van de onderne-ming. De uit de governancepraktijk voortgekomen beloningscode(Comissie-Izeboud, 2004) past bij de stijl met een voorgeschreven belo-ning van groei en marktleiderschap. De tweede stijl is de op intrinsiekemotivatie van de manager gebaseerde principaal-zaakwaarnemer ver-houding (Donaldson & Davis, 1991). Het geven van autonomie past bijde stewardship theorie. Volgens de literatuur kan de houding van demanager alterneren (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997). Wat dedynamiek van die afwisselingen is en wat dat betekent voor de opstel-ling van de toezichthouder is nog niet duidelijk. Wel is duidelijk datbetrokkenheid van de principaal de prestaties en betrouwbaarheid vandienende zaakwaarnemers bevordert (Mills & Keast, 2013).Ook is af te vragen wat we ons moeten voorstellen bij de intrinsiekemotivatie van corporatiebestuurders bij commerci?le nevenactivitei-ten. Steinberg (2003) wijst op persoonlijke preferenties van managersvan non-profitondernemingen die haaks kunnen staan op die van declient?le. Overigens, ook als er een consistente principaal-agentver-houding bestaat, heeft de toezichthouder alle aandacht nodig ommanagerial entrenchment te voorkomen (Walsh & Seward, 1990).Afstandelijkheid en op agentgedrag ingestelde prikkels zijn gecombi-neerd met autonomie voor de bestuurders en afwezigheid van monito-ring op de nevenactiviteiten. Dat is gezien het verloop van de casusseneen ongelukkige combinatie van toezichtstijlen gebleken.CONDITIES TER VOORKOMING TOEKOMSTIGE ONTSPORINGENHet is de vraag of toekomstig fiasco's volledig uit te sluiten zijn in dewoningcorporatiesector. In andere sectoren herhalen fiasco's zich vol-gens dezelfde patronen. Toch is er wat ons betreft reden genoeg om teleren van de ontsporingen die plaatsgevonden hebben. Het zou enormhelpen als bestuurders en toezichthouders bewust zijn van de gevarenvan managerial entrenchment en entrapment. Het gevaar van zelf-overschatting is groot als er nieuwe activiteiten ontplooid worden.Nieuwe activiteiten zijn niet te voorkomen, ze zullen bovendien maat-schappelijk en bedrijfsmatig gezien nodig zijn. De wetenschap dat demens voor complexe activiteiten 10.000 uren van proberen en lerennodig heeft om tot meesterschap te komen (Sennett, 2008), zou totenige bescheidenheid en voorzichtigheid nopen bij het ingaan vannieuwe periode van het maatschappelijk ondernemerschap. Er zal ookveel meer oog moeten zijn voor de selectie en persoonlijke ontwikke-ling van bestuurders in de sector. Dat vergt meer dan het herkennenvan auto-emblemen en scepters. Er zal ook in de toekomst een breedpalet van persoonlijkheden werkzaam zijn in de sector. Zelfbeheersingals eigenschap van de bestuurder is de factor die het meest direct bij-draagt aan het voorkomen van falen.Extern toezicht in de sector is wat ons betreft aan een grondige evalua-tie toe. De Parlementaire Enqu?te Woningcorporaties biedt daar degelegenheid voor. Een van de elementen is dat als er een nieuwe visieontwikkeld is op het werkterrein en de daarbij behorende begrenzingvan risico's, dat die visie niet alleen in wet- en regelgeving wordt vast-gelegd, maar ook daadwerkelijk gehandhaafd wordt. Wat ons betreftvraagt niet alleen het gedrag van bestuurders maar ook de interactietussen extern toezichthouders en bestuurders aandacht.Verbetering van intern toezicht is nodig, maar het maximale effect vangoed extern toezicht zal beperkt zijn. Te gemakkelijke beschikbaarheidvan vrij geld lijkt met de verhuurderheffing voorlopig opgelost. Hetrisico van vrij geld blijft echter bestaan, en de Nederlandse cultuur vangovernance is daarbij een probleem (Degryse & Jong, 2001).Intern toezichtraden manifesteren zich nadrukkelijk nu de stof van defiasco's nog neerdwarrelt. Op diverse plaatsen zijn nadien bestuurdersontslagen. We betwijfelen of het een oplossing is dat de toezichtradeneen sterk hi?rarchische houding innemen ten opzichte van de bestuur-ders. Dit is een manier om intrinsieke motivatie uit te bannen of tefrustreren (Frey & Jegen, 2000), terwijl daarentegen de effectiefsteremedie is dat er bestuurders aan het roer staan die met zelfbeheersingde zaak van de Nederlandse volkshuisvesting dienen. Betrokkenheidvan toezichthouders zal versterkt moet worden en juist gericht wor-den op ontwikkeling en verbetering van het bestuur van de corpora-ties. Bestuurders moeten niet minder maar meer kunnen.DeParlementaireEnqu?teWoningcorporatiesbiedtdegelegenheidvooreengrondigeevalua-tievanhetexterntoezichtindesector(FotoPhilNijhuis/HollandseHoogte)39TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2014ACHTERGRONDNoten1 Voor het artikel is gebruik gemaakt van onderzoek dat de auteur samen metLeo Gerrichhauzen, Vincent Gruis en Jan van der Schaar heeft uitgevoerd.Deze auteurs hebben commentaar op een eerdere versie geleverd, waarvoordank.2 Gedefinieerd als `an escalating commitment to an ineffective course of action',te vertalen als `verstrikking'.3 Steward kan vertaald worden als rentmeester. Vanwege de associatie met hetBijbelse rentmeesterschap wordt (dienend) zaakwaarnemerschap als vertalingin dit artikel gehanteerd.LiteratuurAlgemene Rekenkamer. (2014). Toezicht op presteren van woningcorporaties. DenHaag: Algemene Rekenkamer.Camerer, C., & Lovallo, D. (1999). Overconfidence and Excess Entry: An experimen-tal approach. The American Economic Review Vol. 89(1) , 306-318.Comissie-Izeboud. (2004). Advies van de Commissie Arbeidsvoorwaarden StatutairDirecteur Woningcorporaties. Hilversum: Aedes.Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). The Distinctiveness ofAgency Theory and Stewardship Theory. The Academy of Management Review Vol.22(3) , 611-613.Degryse, H., & Jong, A. d. (2001). Investment and Internal Finance: AsymmetricInformation or Managerial Discretion. Rotterdam: ERIM.Donaldson, L., & Davis, J. H. (1991). Stewardship Theory or Agency Theory: CEOGoverrnance and Shareholder Returns. Australian Journal of Management Vol.16(1) , 49-64.Einarsen, S., Schanke Aasland, M., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadershipbehaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly 18 , 207-216.Frey, B., & Jegen, R. (2000). Motivation Crowding Theory - A Survey of EmpiricalEvidence. Journal of Economic Surveys Vol. 15(5) , 589-611.Gerrichhauzen, L., Gruis, V., Koolma, R., & Schaar, J. v. (2014). Van lef en lof naarschade en schande: Analyse van ontspoord leiderschap bij zes corporaties. TPCjaargang 12 (4) , 13-17.Halsema, F., Februari, M., Kalleveen, M. v., & Terpstra, D. (2013, September 11). EenLastig Gesprek. Opgeroepen op September 12, 2013, van www.rijksoverheid.nl:http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2013/09/11/een-lastig-gesprek-advies-commissie-behoorlijk-bestuur.htmlHeckathorn, D. D. (1990). Collective Sanctions and Compliance Norms - A formalTheory of Group Mediated Social Control. American Sociological Review Vol. 55(3) ,366 - 384.Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice, and Loyality: Responses to Decline in Firms,Organizations, and States. Boston MA: Harvard Business Press.Hobbelink, T. G. (2013). Een ware Zonnekoning? Een onderzoek naar de negatieveeffecten van narcistisch leiderschap. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.Hunter, S. T., Tate, B. W., Dzieweczynski, J. L., & Cushenbery, L. (2010).Understanding the Antecedents of Unintentional Leader Errors: a MultilevelPerspective. In B. Schyns, & T. Hansbrough, When Leadership Goes Wrong:Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures (pp. 405-443). Charlotte NC:Information Age Publishing Inc.Jensen, M. C. (2000). A Theory of the Firm - Governance, Residual Claims, andOrganizational Forms. Cambridge MA: Harvard University Press.Jensen, M. H., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior,Agency costs and Capital Structure. Journal of Financial Economics Vol. 3 , 305-360.Jong, R. d., & Moolen, J. v. (2014). Governance sociale huisvesting in Europa; eenvergelijking met Engeland en Duitsland. Utrecht: VTW.Koolma, H. M. (2008). Verhalen en prestaties - een onderzoek naar het gedrag vanwoningcorporaties. Rotterdam: Rik Koolma VH&RO.Meyer, J. W., & Rowan, B. (2000). Institutionalized Organizations - Formal Structureas Myth and Ceremony. In W. W. Powell, & P. J. DiMaggio, The New Institutionalismin Organizational Analysis (pp. 41 - 62). Chicago: University of Chicago Press.Mikkelson, W. H., & Partch, M. M. (2002). Do Persistent Large Cash ReservesHinder Performance? Eugene, OR: University of Oregon.Mills, D. E., & Keast, R. L. (2013). Contractual relationships which achieve betteroutcomes from privatised infrastructures. International Research Society for PublicManagement (IRSPM-XVII). Praag: Southern Cross University.Minister van VROM. (2003). Bijdrage minister Dekker aan Aedes congres 6 novem-ber 2003. Den Haag: Ministerie van VROM.Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders,susceptible followers, and condusive environments. The Leadership Quarterly Vol.18 , 176-194.Pauw, S. (2014). Persoonlijkheidskenmerken als oorzaak van bestuursfalen: Deinvloed van persoonlijkheidskenmerken op taakvervulling, (on)ethisch handelen enfalen van bestuurders van non-profitorganisaties. Amsterdam: Vrije UniversiteitAmsterdam.Schrand, C. M., & Zechman, S. L. (2008). Executive Overconfidence and the SlipperySlope to Fraud. Financial Accounting and Reporting Section. Chicago: ChicagoBooth School of Business Research.Sennett, R. (2008). De ambachtsman - De mens als maker. Amsterdam: J.M.Meulenhoff.Shleifer, A., & Vishny, R. W. (1989). Management entrenchment: The case of mana-ger-specific investments. Journal of Financial Economics Vol. 25(1) , 123-139.Steinberg, R. (2003). Economic Theories of Nonprofitorganizations. In H. K. Anheier,& A. Ben-Ner, The Study of the Nonprofit Enterprise (pp. 277-310). New York: KluwerAcademic/Plenum.Tourish, D., & Vatcha, N. (2005). Charismatic Leadership and Corporate Cultism atEnron: The Elimination of Dissent, the Promotion of Conformity and OrganizationalCollapse. Leadership Vol 1(4) , 455-480.Vazire, S., & Funder, D. C. (2006). Impulsivity and the Self-Defeating Behavior ofNarcissists. Personality and Social Psychology Review Vol. 10(2) , 154-165.Walsh, J. P., & Seward, J. K. (1990). On the Efficiency of Internal and ExternalCorporate Control Mechanisms. The Academy of Management Review, 15(3) , 421-458.Whyte, G. R. (1998). Recasting Janis' groupthink model - The key role of collectiveefficacy in decision fiascos. Organizational Behavior and Human DecisionProcesses Vol. 54 , 185 - 209.Wilson, D., Hickson, D. J., & Miller, S. J. (1999). Decision Overreach as a Reason forFailur: How Organizations Can Overbalance. In H. K. Anheier, When Things GoWrong: Organizational Failures and Breakdowns (pp. 35-50). Thousand Oaks CA:Sage Publications.Wilson, R. M., & Zhang, Q. (1997). Entrapment and Escalating Commitment inInvestment Decision Making: a Review. British Accounting Review Vol. 29 , 277-305.