44ONDERZOEKSDOSSIERTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2014HET BELANG VANLEIDERSCHAPSROLLENVOOR OUTPUT VANWONINGCORPORATIESOnderhoudvanwoningeniseenindicatorvanmaatschappelijkeoutputvaneencorporatie;dezemaatschappelijkeoutputhangtsamenmetleiderschapsrollenvanbestuurders(FotoRogerDohmen/HollandseHoogte)45ONDERZOEKSDOSSIERTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 201446ONDERZOEKSDOSSIERTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2014DOOR MARI?TTE HEEMSKERK, ZELFSTANDIG ORGANISATIE-ADVISEUR ENINTERIMMANAGERWoningcorporaties zijn maatschappelijke onderne-mingen en van daaruit hebben zij belang bijsamenwerking met andere (maatschappelijke)organisaties. Bestuurders van woningcorporatiesvervullen dan ook verschillende posities: als hi?rar-chisch eindverantwoordelijke van hun organisatie en als participant insamenwerkingsverbanden namens hun corporatie. Deze laatste positievraagt iets anders dan de positie als hi?rarchisch eindverantwoordelij-ke. Bestuurders vervullen als participant in samenwerkingsverbandeneen positie waar sprake is van een ambigue hi?rarchie (Kaats & Opheij,2008), terwijl in een hi?rarchie de ontvankelijkheid voor hi?rarchischesignalen meer aanwezig is (Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007). Een voor-beeld van een hi?rarchisch signaal is de ontvankelijkheid voor aanwij-zingen van de leidinggevende actor. Zie Heemskerk (2013, p. 59) vooreen uitgebreid overzicht van de kenmerken van onder andere een hi?-rarchie en een samenwerkingsverband.In de genoemde posities komen bestuurders vervolgens uiteenlopendesituaties tegen. Quinn et al. (2008) schrijven dat het hanteren van ver-schillende leiderschapsrollen in verschillende situaties in de juistecombinatie en in evenwicht, bijdraagt aan de effectiviteit van de orga-nisatie. Omdat situaties in een hi?rarchie naar verwachting anders zijndan in een samenwerkingsverband, verwachten we dat bestuurders indie verschillende situaties andere type leiderschapsrollen hanteren.We maken in ons onderzoek daarom onderscheid naar interne enexterne leiderschapsrollen. Met de interne leiderschapsrollen doelenwe op de leiderschapsrollen die bestuurders hanteren bij het besturenvan de corporatie. Met de externe leiderschapsrollen doelen we op derollen die bestuurders hanteren bij het participeren in samenwer-kingsverbanden.Gebaseerd op het Concurrerende Waarden Model (Quinn &Rohrbaugh, 1983), beschrijven Hart en Quinn (1993) vier leiderschaps-rollen voor bestuurders van organisaties. Tabel 1 geeft een beknopteomschrijving van de vier rollen weer. Hart & Quinn (1993) benadruk-ken dat het er voor bestuurders om gaat om meerdere rollen te hante-ren, waarbij het vervullen van de juiste rol op het juiste moment vanbelang is. Daarnaast ziet Quinn (2007) de mate van hanteren van lei-derschapsrollen als een ontwikkelingsproces. Hij gebruikt de termmeesterschap voor leidinggevenden die alle rollen tenminste regelma-tig tot vaak hanteren.Tabel 1 Kernbegrippen rollen bestuurders in eigen organisatieRol KernbegrippenVision Setter ? Cre?ert gevoel van identiteit en missie.? Besteedt tijd aan bestuderen en analyseren van ontwikkelin-gen.? Onderhoudt informele contacten om opkomende ontwikke-lingen te kunnen volgen en `weak signals' op te kunnen pik-ken.? Baseert toekomstige richting van de organisatie op een mixvan analyse en intu?tie.Motivator ? Geeft betekenis, `management of meaning'.? Ziet kans een zekere mate van opwinding en energie in deorganisatie te cre?ren. Daagt medewerkers uit prestaties teverbeteren.? Voorziet in een gevoel van bestendigheid en duidelijke doel-stelling.? Geeft het goede voorbeeld en benadrukt de waarden van deorganisatie.Analyzer ? Focust op het effectief managen van het intern operationeelsysteem van de markten waar producten en diensten wor-den geleverd.? Formuleert kaders waarbinnen het middel managementbeslissingen kan nemen en zorgt dat plannen en projectenworden ge?valueerd.? Integreert op het oog conflicterende perspectieven in hetbelang van de organisatie.Task Master ? Is bezorgd over de prestaties en resultaten van de organisa-tie.? Be?nvloedt beslissingen op lager niveau door het leveren vanspecifieke kennis en meningen.? Licht strategische beslissingen vanuit een breder verbandtoe en wijst middelen toe aan activiteiten met de hoogsteprioriteit.Bron: gebaseerd op Hart & Quinn, 1993, pp. 551-553; Heemskerk, 2013, p. 84Wanneer we kijken naar mogelijke leiderschapsrollen van bestuurdersin samenwerkingsverbanden, dan beschrijven Kaats & Opheij (2008)vier externe rollen. Deze rollen zijn onder andere gebaseerd op onder-zoek onder bestuurders in de gebouwde omgeving (waaronderwoningcorporaties) en naar de betekenis van bestuurders in samen-werkingsverbanden. Kaats & Opheij veronderstellen dat bestuurdersde vier rollen hanteren al naar gelang de situatie. Het goed vervullenvan een rol is van belang voor het al of niet floreren in een samenwer-kingsverband. Dit sluit aan bij de eerder genoemde benadering vanHart & Quinn (1993) die aangeven dat het gaat om de juiste rol op hetjuiste moment te hanteren. In tabel 2 is een beknopte omschrijvingvan de vier externe leiderschapsrollen opgenomen.Interne en externe leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties hangen samen metoutput van woningcorporaties. Dat is de belangrijkste conclusie van het onderzoek waarmee is gezochtnaar een antwoord op de vraag `Zijn er effecten van het hanteren van interne en externeleiderschapsrollen door bestuurders op de waargenomen output van woningcorporaties? En zo ja,welke leiderschapsrollen hebben een effect op welke vormen van output?'47ONDERZOEKSDOSSIERTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2014Tabel 2 Kernbegrippen rollen bestuurders in samenwerkingsverbandenRol KernbegrippenSchakelendeZingever? Zingever ? geeft er zin aan en zorgt dat mensen er zin inhebben.? Vermogen om te schakelen tussen verschillende `talen', tus-sen verschillende werkelijkheden en tussen verschillendebelangen is cruciaal.? Weet in welke context welke `taal' wordt gesproken.GeduldigeMacher? Wil iets tot stand brengen; iets opbouwen of problemenoplossen - vaak iets innovatiefs.? Is tegelijkertijd geduldig en heeft er begrip voor dat proces-sen soms hun tijd nodig hebben.? Geduldig in de richting van het doel gaan is belangrijkerdan een vooraf uitgestippelde route volgen.VerbindendeStrateeg? In de visie is samenwerking belangrijk; het strategische ver-haal klopt en is `rond'.? Zoekt gericht naar verbindingen; met andere organisatiesen met andere mensen. Relatief loyaal.? Hebben groot persoonlijk netwerk.CharmanteVerleider? Is verleider in de zin dat ze mensen `lokken' om erbij tehoren.? Bewust van hun kracht en vermogen om op charmante wij-ze anderen te verleiden om mee te doen.? Charme maakt het verschil.Bron: gebaseerd op Kaats & Opheij, 2008, pp. 345-347; Heemskerk, 2013, p. 94We hebben nu een beeld van de leiderschapsrollen van bestuurders. Inons onderzoek hebben we gezocht naar samenhang tussen het hante-ren van leiderschapsrollen en output van woningcorporaties. In devolgende paragraaf lichten we beknopt toe welke vormen van outputwe onderscheiden.OUTPUT VAN WONINGCORPORATIESWoningcorporaties zijn maatschappelijke ondernemingen. Dit is vanbetekenis voor de output die zij leveren. We onderscheiden output indit onderzoek in financi?le, maatschappelijke en organisatie output.We doen geen uitspraken over wat goede of slechte output is. We heb-ben immers geen vergelijking gemaakt tussen de voorgenomen en degerealiseerde output van corporaties. We kunnen dus niets zeggenover of het al dan niet leveren van bepaalde output wel of niet goed isin relatie tot gestelde doelen. Daarnaast is het beoordelen van outputals goed of slecht onder meer afhankelijk van kenmerken van hetwerkgebied waar een corporatie actief is. Deze kenmerken zijn vaninvloed op het beleid van corporaties en hangen vandaaruit samenmet gerealiseerde output. Een afname van het aantal goedkope wonin-gen kan bijvoorbeeld onderdeel vormen van de strategie van een cor-poratie. Vanuit het streven naar een meer gem?leerde samenstellingvan bewoners in een wijk kan dit gewenste output zijn, terwijl vooreen andere corporatie die in een werkgebied actief is waar juistbehoefte is aan meer goedkope woningen, dit geen gewenste output is.Op basis van bestaande typologie?n (o.a. Deuten en De Kam, 2005;Gruis, 2005A; Koolma, 2008; Bortel en Mullins, 2009; Centraal FondsVolkshuisvesting, 2010; Ree, 2011; Bortel en Gruis, 2012) onderscheidenwe financi?le, maatschappelijke en organisatie output van woningcor-poraties. Tabel 3 geeft weer hoe we de vormen van output hebben ver-taald naar dimensies en naar indicatoren. In de appendix is een over-zicht opgenomen van de indicatoren inclusief omschrijving.Tabel 3 Output van woningcorporaties geoperationaliseerd naar dimensies en output-indicatorenOutput vormen Dimensies IndicatorenFinanci?le output Inkomsten F1 Maximaal redelijke huurF3 Verkoopopbrengst parti-culierenF4 Verkoopopbrengst niet-particulierenWaardeontwikkeling vanhet bezitF2 WOZ wijzigingNetto kasstroom F5 Netto kasstroomInzet van het volkshuisves-telijk vermogenF6 Wijziging volkshuisves-telijk vermogenMaatschappelijkeoutputBezit in algemene zin M1 Goedkope huurwonin-genM2 Betaalbare huurwonin-genM3 Dure huurwoningen tothuurtoeslaggrensM4 Dure huurwoningenboven huurtoeslaggrensBeschikbaarheid van hetbezitM5 LeegstandM6 Toewijzing inkomens-grenzenM7 Passende toewijzingKwaliteit van het bezit M8 WWS puntenM9 Uitgaven verbeteringOntwikkeling van het bezit M10 Percentage nieuwbouwM11 Percentage sloopM12 Percentage verkoopOrganisatie output Beheersing van kosten O1 Bedrijfslasten gemiddeldO2 Bedrijfslasten ontwikke-lingO3 Personele lastenBestuurbaarheid O4 Realisatie nieuwbouwO5 Realisatie sloopO6 Realisatie verkoopSAMENHANG TUSSEN LEIDERSCHAPSROLLEN EN BESTUURDERSOns onderzoek is gericht op mogelijke samenhang tussen een onaf-hankelijke en afhankelijke variabele. Vanuit de onafhankelijke variabe-le leiderschapsrollen van bestuurders hebben we gezocht naar samen-hang met output van woningcorporaties (de afhankelijke variabele) ennaar mogelijke verklaringen hiervoor. Onze verwachting hierbij is datde mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren, samenhangtmet de output van woningcorporaties.OPZET VAN HET ONDERZOEK: DATAVERZAMELING EN ANALYSEOm inzicht te verkrijgen in mogelijke samenhangen tussen de variabe-len, hebben we op verschillende manieren data verzameld. We hebbenbestuurders van bijna 400 woningcorporaties benaderd met het ver-zoek om een schriftelijke enqu?te in te vullen. 175 bestuurders hebbenhieraan gehoor gegeven en de schriftelijke enqu?te volledig ingevuld.Met de schriftelijke enqu?te hebben we onder andere data verzameldover de mate waarin bestuurders vinden dat zij interne en externe lei-derschapsrollen hanteren. Om te meten in welke mate bestuurdersvinden dat zij de verschillende leiderschapsrollen hanteren, hebben wevoor elke leiderschapsrol zeven of acht stellingen geformuleerd. Eendeel van de stellingen voor de interne leiderschapsrollen is afkomstigvan de oorspronkelijk door Hart & Quinn (1993) opgestelde vragen.Voor de externe leiderschapsrollen was geen bestaande vragenlijstbeschikbaar.In de schriftelijke enqu?te hebben we bestuurders eveneens bevraagdover de mate waarin bestuurders tevreden zijn over de financi?le,maatschappelijk en organisatie output van hun corporatie van deONDERZOEKSDOSSIERTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2014484848afgelopen vijf jaar en over de vorderingen die zijn gemaakt ten aanzienvan de output in de afgelopen vijf jaar. Een bestuurder kan bijvoor-beeld niet tevreden zijn met daadwerkelijke output, maar wel tevredenzijn over de vorderingen die de corporatie heeft gemaakt.Daarnaast hebben we van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV)data over de output van woningcorporaties in de periode 2007 - 2010verkregen. Deze gegevens van het CFV hebben we vervolgens bewerkt,zodat we de output van corporaties met elkaar kunnen vergelijken. Ditheeft geleid tot de eerder genoemde zes financi?le, twaalf maatschap-pelijke en zes organisatie output-indicatoren. Voor een deel van dedata hebben we berekeningen gemaakt van het gemiddelde van deperiode 2007 ? 2010 en voor een deel van de data hebben we gekekennaar het verschil van de data tussen 2007 en 2010. Grofweg is degedachte dat we voor output-indicatoren die moeilijker be?nvloedbaarzijn naar wijzigingen kijken en voor output-indicatoren die meer be?n-vloedbaar zijn op korte termijn en/of minder afhankelijk van het verle-den, kijken we naar het gemiddelde.ANALYSE OUTPUT VAN WONINGCORPORATIESUit de analyse van de data van het CFV blijkt dat de output vanwoningcorporaties verschilt. Op de onderzochte output-indicatorenvinden we overal spreiding in de scores. Het blijkt echter ook dat wegeen consistentie in de output vinden. Het blijkt niet mogelijk om definanci?le, maatschappelijke en organisatie output-indicatoren teabstraheren naar outputniveau en hierbij schaalconstructen op te stel-len. Dit betekent dat we bij de verdere analyse uit blijven gaan van deoutput-indicatoren per vorm van output.Waar het gaat om tevredenheid van bestuurders over output van hunwoningcorporatie, zien we dat bestuurders gemiddeld genomen hetmeest tevreden zijn over de maatschappelijke output van hun corpora-tie. Hier vinden we een score van 1,94, tussen zeer tevreden en tevre-den in (score 1 is zeer tevreden, score 5 is zeer ontevreden). Daarna zijnbestuurders het meest tevreden over de vordering die hun corporatieheeft gemaakt. Tabel 4 geeft dit weer.Tabel 4 Beschrijvende statistieken van subjectieve indicator tevredenheid over outputItemTevredenheid over...Mean Minimum Maximum Standaard-deviatieS1 totale financi?leoutput2,17 1 5 .766S2 totale maat-schappelijke output1,94 1 4 .653S3 totale organisatieoutput2,27 1 4 .820S4 vorderingen out-put2,01 1 4 .564Totale tevreden-heidschaal2,08 1 4 .508Bron: gebaseerd op Heemskerk, 2013, p. 198We hebben ook gezocht naar mogelijke samenhang tussen de objectie-ve en subjectieve output-indicatoren. Uit de analyse met Spearman'srho blijkt dat de tevredenheid van bestuurders over output nauwelijkscorreleert met de scores op de financi?le, maatschappelijke en organi-satie output-indicatoren. De meeste correlaties zijn zeer zwak, tussenr=.-1 en r=.2. Hieruit concluderen we dat er geen significante samen-hang is tussen de onderzochte output-indicatoren en de mate vantevredenheid van bestuurders over de output. Een mogelijke verkla-ring hiervoor is dat bestuurders tevreden zijn over de output van huncorporatie omdat zij vinden dat, gezien de mogelijkheden van huncorporatie, het haalbare qua output is bereikt. Deze verklaring geldtdan ook andersom: corporaties die op de objectieve output-indicato-ren hoog scoren, hoeven niet per se tevreden te zijn over de outputomdat bestuurders mogelijk vinden dat er meer haalbaar was.ANALYSE INTERNE EN EXTERNE LEIDERSCHAPSROLLENIn de schriftelijke enqu?te hebben we bestuurders gevraagd in welkemate zij vinden dat zij de interne en de externe leiderschapsrollen han-teren. Tabel 5 geeft weer wat de gemiddelde scores zijn per rol, wat deminimale en maximale scores zijn en wat de standaarddeviatie is. Hoelager het gemiddelde van een rol is, hoe vaker bestuurders vinden datze deze hanteren (score 1 is zeer vaak gehanteerd, score 5 is zeer zeldengehanteerd). De minimum en maximum score geven weer wat de laag-ste en hoogste score per rol is van alle bestuurders.Tabel 5 Mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders (n=165) van woning-corporatiesLeiderschapsrol InterneofexternerolMean Mini-mumMaxi-mumStan-daard-deviatieVision Setter Intern 2,095 1,00 3,29 0,37Motivator Intern 2,100 1,00 3,50 0,41Schakelende Zingever Extern 2,187 1,00 3,38 0,37Geduldige Macher Extern 2,189 1,00 3,50 0,46Verbindende Strateeg Extern 2,225 1,00 3,14 0,36Analyzer Intern 2,302 1,17 3,50 0,40Task Master Intern 2,356 1,11 3,22 0,34Charmante Verleider Extern 3,002 1,60 4,80 0,51Bron: gebaseerd op Heemskerk, 2013, p. 203 en p.206Uit de analyse blijkt dat bestuurders vinden dat zij zowel de interne alsde externe leiderschapsrollen gemiddeld genomen regelmatig tot vaakhanteren. De meest gehanteerde rollen zijn die van Vision Setter enMotivator. Per rol zijn er echter ook bestuurders die aangeven dat zijgemiddeld genomen een rol zelden vervullen. De rol van CharmanteVerleider hanteren bestuurders het minst vinden zij zelf. Als mogelijkeverklaring hiervoor zien we dat een groot deel van de bestuurders ookandere dan bestuurlijke ervaring heeft in de volkshuisvestingssectoren dat zij mogelijk een meer inhoudelijke dan verleidelijke rol inne-men in samenwerkingsverbanden. We kunnen hieruit concluderen datbestuurders de verschillende interne en externe leiderschapsrollenniet allemaal in even sterke mate hanteren. Hier is verschil tussen.SAMENHANG TUSSEN LEIDERSCHAPSROLLEN EN OUTPUTWelke effecten van het hanteren van interne en externe leiderschaps-rollen door bestuurders op de waargenomen output van woningcorpo-raties vinden we nu? Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden,maken we onderscheid in de groep respondenten. We hebben voor eensplitsing gekozen, omdat we verwachten dat een deel van de respon-denten weinig of mogelijk geen invloed heeft gehad op de output in deperiode die wij onderzoeken. Uit de volledige groep respondenten heb-ben we de bestuurders gedestilleerd die enig bestuurder zijn van huncorporatie, waarvan de corporatie niet recent is gefuseerd en waarvande bestuurder meerdere jaren zijn huidige functie vervult. Dit leidt tot49TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2014ONDERZOEKSDOSSIEReen groep van 98 bestuurders die we in het onderzoek de schone groepnoemen.MULTIPELE REGRESSIEANALYSEMet een multipele regressieanalyse hebben we gezocht naar hoofdef-fecten van leiderschapsrollen van bestuurders op output van woning-corporaties. We hebben hiervoor gewerkt met `backward selection'. Dithoudt in dat we in eerste instantie alle predictoren in het model heb-ben opgenomen en vervolgens deze ??n voor ??n verwijderd hebben,totdat het beste model is gevonden waarin alleen predictoren zijnopgenomen die een significante bijdrage leveren aan de voorspellingvan de output van woningcorporaties.Om de richting van de gevonden samenhang te kunnen verklaren,hebben we het gestandaardiseerd regressiegewicht (Beta) in beeldgebracht. Een positieve Beta geeft weer dat corporaties een hogere sco-re op de betreffende output-indicator hebben wanneer bestuurders debetreffende leiderschapsrol vaker hanteren. Een negatieve Beta geeftweer dat wanneer de score op de output-indicator lager is, er een ster-kere samenhang is met bestuurders die de leiderschapsrol vaker han-teren. De p geeft de mate van significantie aan (p=